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请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理? [发表于 2004/12/11] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 9157 |
Re:请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理?
[回复于 2004/12/16]
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实际中的国际工程很难严格执行国际惯例,尤其在处理与业主之间的关系上,B比如说工程索赔就不能轻易提出,,因为业主能够全额付款已经是阿弥陀佛了.尤其是在第三世界国家!
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9楼
heroxmt
职务 无
军衔 上士
来自 北京市
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注册 2004/5/14
PM币 1908
经验
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Re:请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理?
[回复于 2004/12/22]
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看来,你们要集体培训一下EPC了
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10楼
行板与和弦
职务 中尉
军衔 中尉
来自 北京市
发帖 321篇
注册 2004/11/29
PM币 2230
经验
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Re:请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理?
[回复于 2004/12/24]
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我想这个问题应该定义为总包商对施工分包商的管理。 从介绍的情况看,总承包商用议标的方式找了一个有当地施工经验的分包商,现在施工分包商的项目经理不听招呼,有点佣兵自重,搞得总包商无法管理。 无疑,与有经验得分包商签订施工合同这步棋是非常对的,国外工程,施工方了解不了解当地情况大不一样,这不仅关系到项目建设进度问题,现在更突出的是一个环境安全问题,如果在当地没有朋友(可能就是地头蛇),想顺利完成项目建设近乎凭空想象,所以贵公司选择该分包商是正确的,任何怀疑都是没有必要的。 再说施工分包商的项目经理,看来也是在当地干了多年,我认为选择他当项目经理是有道理的,因为选择有当地经验的施工公司,是一个空的概念,而选择了有当地经验的项目管理班子才是真正有价值的,原因不再赘述。 现在问题的关键是对该项目经理有点管不住,问题出在哪里需要分析: 1、停工1年的责任在业主,但对分包来说,人家对的是总包,所以这个问题是否妥善解决了,没有解决会影响双方的合作基础; 2、总包的项目经理有多大的权利,关键是有没有手段控制分包商的项目经理,现在是市场经济,利益驱动原则是最基本的道理,如果现场没有这些手段,奶在哪儿来,人就会往哪儿去。 3、施工分包项目经理可能与其公司的关系没有理顺,总包方要坚持双方的合同是公司间的合同,不是项目经理间的合同,所以要督促其总部解决问题。 4、总包项目经理不要有高人一等的思想,要与分包经理交朋友,有事情多商量,不要动辄训斥,拿合同压人,产生逆反心里很难推动项目工作,这点要以项目利益为重。 5、从管理的角度看,总包、分包都是中国人,可以借鉴国内施工项目甲方、乙方的管理方式,让所谓的EPC见鬼去吧!(当然,对业主可不能这样,这有一个角色转换问题) 以上意见仅供参考。 好像楼主现在情况已经在好转,祝贺你找到了解决问题的办法,有时间也请分享你的经验!
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11楼
KPL
职务 无
军衔 中士
来自 不告诉你 :)
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Re:请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理?
[回复于 2009/10/22]
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hehe
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12楼
liushuxue
职务 无
军衔 三等兵
来自 北京市
发帖 24篇
注册 2009/10/17
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Re:请教:采用国内分包商的国际工程该如何管理?
[回复于 2009/12/3]
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我现在非洲做一个公路项目,约一半的工作分包给国内的一家我们集团的下属公司。目前时间过半,进度才13%,也面临一些类似问题,我们共同研究。参照看了以上帖子,我的问题如下: 首先你的项目似乎是转包,而不是分包; 其次你们分包合同如何控制分包商?及工程款进谁的账户? 第三你们如何进行合同管理?你们是否有派驻到分包商的代表或联络员?如何搜集项目信息? 谈一下我项目,业主预付款延迟半年,我已写信索赔,虽然FIDIC没有明确规定付款期限,但是参阅63、91天的规定还是可索赔的,起码要把动员延迟的责任先说清楚。我现在进度慢就归咎于预付款延迟、导致我现金流出现问题、设备材料采购资金不足。所有所有往来信函的整理、归纳、存档非常重要。 对于分包商,每周我都要求其按我提供的表格报完成工程量,掌握其进度;当然分包商,特别是国内的分包商,觉得很烦,但必须的报。。。 最重要的是工程款进我的账户,然后做分割,我再转给他。做为总承包商这是最直接的,否则你拿什么来控制他? 关于往来信函,必须通过我们总承包商项目经理的签字才能提交,所有往来信函我们必须有存档。这样可以了解分包商的进展情况。。。 简单说明,仅供参考
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13楼
ruiqi_phil
职务 无
军衔 上尉
来自 山东
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