浅谈项目管理部与建设单位的沟通

                            孟凡生

项目管理的沟通问题谈论的较多，对沟通的理解、认识、体会、技巧等不一而同，我感觉沟通的水平和能力不完全是学来的，主要靠自己实际工作中对沟通的悟性和意识的增强而自觉使自己对工作和与人相处的方式方法不断微妙调整和改进所为。我从事工程项目管理多年，也与同仁的理解和感觉相似，对沟通的理解和感觉颇多，但很难说深说透。沟通贯穿于项目管理全过程，贯穿于项目参加相关各方。其中，感觉颇深也自觉比较重要的沟通，是项目管理部团队与建设单位即业主的沟通。

一、项目管理部与建设单位的沟通尤为重要

项目管理方在建设单位授权下承担着对项目全过程、全方位的管理，在项目各相关方关系中处于管理中心地位，在管理过程中需要协调好建设单位、设计单位、监理单位、施工总包单位、专业分包单位、设备材料供应商等相关单位的工作关系，其中处理好与建设单位的关系尤为重要。项目管理方在委托项目管理中拥有一定的管理权限，能够开展管理活动，是建设单位授权的结果。因此说到项目管理方与项目建设各方的沟通，建设单位应是列在第一位的。只有让建设单位充分了解项目管理方的能力，对项目管理服务可能达到的效果充满信心，才可能对项目管理方给予充分的授权，并积极支持项目管理方开展工作。要达到这样的效果，除了项目管理方认真履行自己的职责，完成好本职工作以外，还要靠项目管理方与建设方在整个建设过程中全方位的、不间断的沟通。通过沟通，项目管理方可以了解建设方的意图、需要和关注焦点等信息，在分析信息的基础上，向建设方提供专业的、有针对性的项目管理服务；通过沟通，建设方可以了解项目管理方在工程建设中做了些什么，提出了那些建设性意见等等，让建设方感受到项目管理方在工程建设中起到的作用，因而加强建设方对项目管理方信任和支持。因此，正确和下功夫处理好项目管理部与建设单位的关系，直接关系到建设单位对项目管理单位的信任、支持程度，从而直接影响到项目管理部的组织协调效力，进而直接关系到项目管理各项目标实现的程度，也直接影响到建设单位对项目管理工作的满意程度。项目管理的成功不仅是项目按既定目标实现，也包含委托人即顾客的满意程度。因此，项目管理单位首先要重视和做好与建设单位各部门管理人员的沟通。

    二、 建立良好沟通的关键是服务意识和主动

    项目管理就是为建设单位即业主服务的，包括技术服务、协调服务、管理服务，首先，需树立为业主服务的意识和心态，其次，积极主动在恰如其分的时机和场合，采取适当的形式去沟通，才能沟通畅通有效。我认为沟通中最重要的不仅是技巧，更重要的是你的真诚和心态。如果你能与沟通对象建立信任关系，就是沟通的最高境界了。  

    三、常用的沟通形式

    沟通的对象、方式、时间、环境、技巧、正式和非正式等多种多样，但在实际项目管理工作中，最常用和最简单、最广泛的沟通形式，归纳起来可以划分为书面形式的沟通、会议形式的沟通、日常口头交流沟通等。

    1、书面形式的沟通

    书面沟通形式包括项目管理规划、参建各方工作制度、项目管理月报、项目管理工作报告、项目管理例会纪要、项目专题协调会纪要、日常项目管理工作来往联系单或函文、业主意见调查表等等，不同书面形式的沟通，代表着不同的作用。

    项目管理规划：项目管理规划是项目项目管理部开展项目项目管理工作的指导性文件，同时项目管理方报送建设方的目的也是让建设方全面了解项目项目管理部的组织机构、人员分工、岗位职责、工作内容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、项目管理资源投入和管理等项目管理任务的内容。通过该文件，建设方可以对项目管理工作计划有一个较全面的了解。内容全面，针对性强的项目管理规划能够让建设方对项目管理的工作能力充满信心，对项目管理方的提高信任程度。项目管理规划编制内容的深度、范围、针对性等对项目管理部开展项目管理工作的指导作用是有直接关系的，也直接影响到项目管理提供的服务质量水平。

    参建各方各项工作制度：通过建设方、承包方、项目管理方的沟通、交流、讨论最终形成的参建各方工作制度和工作程序，是规范参建各方行为的一种制度。建设方对工程建设工作中的主要要求都可以纳入该制度中，通过这种沟通项目管理方和建设方可以充分的意见交换，找到最佳结合点，制定既满足项目要求和项目管理管理规定，又能照顾到对方工作特性的业务程序，该制度作为规范参建各方相互往来工作关系的行为准则，各方应认真执行，使各方职责、权限及相互工作关系明确，做到相互配合，相互监督，保证工作规范，有序地进行，最终确保工程建设任务的圆满完成。

    项目管理月报：是由项目管理部每月底提交给建设方的阶段性文件，反映的内容是当月的施工及项目管理情况，使建设方能够掌握工程建设情况了解信息，做出下一步合理的布置和安排，项目管理月报中所反映的对本工程项目建设的建议和意见，是让建设方体会项目管理方的责任感与专业性，是项目管理方超前管理、规范管理、预控管理意识的一种体现，急工程所急，想工程所想的建议会使项目管理方被建设方认同并感激。

    项目管理工作报告和日常工作联系单或函文：此种形式的交流是向建设方反馈一种项目进度、质量、安全或需要协调问题等情况的信息，项目实施过程阶段性、专题性及日常工作情况和问题及时、恰当、建设性地以书面形式报告业主，以便业主及时了解项目进展情况、存在问题，及时作出正确的决策。此过程表现了项目管理方的专业性、技术性以及责任心，也是项目管理方发现问题，解决问题能力的体现。

    业主意见调查：阶段性地进行业主书面意见调查，是建设方对项目管理服务质量情况，项目管理服务满意情况的一种信息反馈，是建设方与项目管理方就有关服务信息的沟通，最直接的反映了项目项目管理部的工作效果及被建设方的认同程度。

    此外书面沟通形式还包括：项目管理工作计划、项目相关技术咨询报告、市场考察报告、有关事项备忘录、项目专题工作报告、项目建议书、项目管理阶段总结等等，不一一列举。

    2、会议形式的沟通

    会议形式包括项目管理例会、专题协调会议、管理工作或技术交底会，图纸会审等。

    项目管理例会：一般都是由项目管理部项目经理主持，参建各方参与的一种沟通形式。各方在会上提出相应的要求、请示、意见等，是参建各方对工程项目实施进行的一种互通情况、交流工作意见、各抒己见、布置工作、协调工作、检查计划落实、提出工作要求，通过交流沟通，大家取得取得共识、解决问题、明确工作目标。会议是一种高效的解决问题的沟通方式，项目管理方在会议上不但要平衡各方意见，也要敢于表述自己的意见，做到公正、专业的评判和表述，掌握会议的议题和进程是反映项目管理方（特别是项目经理）的一种组织协调能力、语言表达能力的体显。

    项目专题协调会议：是项目管理过程针对日常发生的需要协调和决定的专项问题及时召开的专题会议，由项目管理方项目经理或专业管理工程师主持召开，对及时解决项目问题、相关方达成一致意见、促进项目进度和质量或安全起到重要作用。

    管理工作或技术交底会：这里所说的管理工作或技术交底会是指对项目相关方管理要求或就某个分项工程和工序项目管理方按照项目管理实施细则以及相关规范，向项目实施方进行的管理或技术要求的交底，建设方做为旁听，此种沟通形式专业性较强，要求项目管理方做好充分的准备，要让建设方感受到项目管理方高水准管理水平和专业技术能力。同时，这种管理和质量技术交底，也把建设方的管理、质量、安全等工作要求进行明示和贯彻。通过这种沟通，建设方也会很认同项目管理方这种把顾客需要求转化为相关要求的一种做法。

    3、日常口头沟通：

    日常工作中和非工作中的沟通主要是通过口头交谈的方式进行，可别小看了这种日常的交谈，通过交谈可以反映项目管理部成员的综合素质，包括敬业精神、专业技术水平、应变能力、协调能力、语言表达能力等等，所以应该重视和主动采取这种沟通形式，让专业项目管理工程师参与建设方管理人员交流，一是充分获取建设方的相关信息，为保持或改进我们的工作提供依据；二是向建设方充分展现自我，让建设方认同项目项目管理部每一个项目管理人员及其工作效果，从而认可并满意项目管理部提供的服务质量。当然，这种广泛的口头沟通形式应注意体现为正能量，避免负能量。

    这种日常口头沟通形式、时间、内容非常广泛和多样，包括日常工作中关于工作的情况、意见、观点、认识交流，也包括工作之外日常生活中的聊天、谈话、谈心、文体活动等等。这种口头沟通交流形式灵活多样、丰富多彩，既能最及时反映项目的情况和问题，也能充分反映项目管理成员的综合水平，从而，与业主方形成共识和同感，与业主融为一体。当然，这种口头沟通形式也需要技巧、需要会表达、需要知识丰富、需要因人而异、需要话题事宜等等，否则，可能会适得其反。

    四、沟通需要特别注意的几个问题

    1、树立服务意识和主动沟通意识

    不管任何形式或对象的沟通，保持良好的心态和积极主动意识是建立良好沟通的前提。

    2、重视沟通的“管理”

    沟通“管理”就是项目管理工程师对项目参与者心理活动的管理。人有自然和社会双重属性，沟通时应分析沟通参与者所属部门对事件的要求看法，分析其个人经历、地位、价值观、爱好等，找准切入点，适时的展开沟通。另一方面，项目管理工程师也应对自身的专业修养，心理活动进行管理，项目管理工程师在任何情况下，即使有充足的理由，也应避免愤怒、喜乐等情绪波动，或者相反，沟通应是在一个理智、平和、友好的氛围中进行。

    3、注意项目管理团队意见一致性

    项目管理部对外的沟通应建立在项目管理部内部良好沟通的基础上，项目管理部成员对外口头沟通或书面沟通，应注意避免自以为是、自行其是、自作主张，应保持与项目管理部团队意见的一致性，应注意保持与项目部团队尤其是项目经理意见一致，至少不能矛盾或相反。否则，将影响项目管理部团队的形象和凝聚力。

    4、斟酌书面沟通文件中的用词

    在书面沟通形式的文件中，用词要恰当，依据要充分，事实或数据说话。应慎重使用诸如“所有”、“全部”、“完全”、“一切”、“绝对”等词语，要考虑特殊情况，避免让人误解或有人钻空子；另外，应斟酌多义词可能带来的误解，因为“重要的不是你说了什么，而是别人领会了什么”。也要注意文字水平，避免不通顺的语句，避免错字、白字和错漏标点符号。

    5、建设方对项目管理服务有意见时的沟通

    项目项目管理过程中，总会出现某个时期或个别问题建设方对项目管理方提供的服务有意见的情况，这时就应该选择一个建设方代表心情比较平顺的时候，主动找建设方代表交流，了解建设方是因为什么事情对项目管理方有意见，在知道了事情的原由后，向建设方做进一步的表述，表达自己的意见。如果确因是项目管理方的责任，则要具体分析，该改进的改进，该调整的调整。并且要将改进的意见和改进的结果以书面的形式汇报给建设方，让建设方明白项目管理方很尊重建设方的意见，是以其为关注焦点的，目的是能够提供让建设方满意的项目管理服务。

    6、建设方对某个项目管理人员有意见时的沟通

    如果建设方对项目项目管理部提供的服务总体是满意的，但是对某个项目管理人员有意见时，项目经理应及时找建设方了解相关情况，然后分析原因，如果是专业水平不够，能力差的人因不能胜任岗位而引起建设方有意见的，应该马上推荐去培训或撤换。如果只是因人的性格不合，则项目经理应做好协调工作，将原因分析给该项目管理人员听，鼓励其主动与建设方进行沟通。作为项目经理尽可能不轻率撤换项目项目管理部的人员，这对项目项目管理部工作的开展不利，对个人的发展也不利，应让该项目管理人员少说多做，试着改变去适应建设方的要求。但如确实不能适应或改进，也应果断向公司提出调换甚至建议公司辞退。

    总之，沟通是项目管理工作的重点内容和手段，对建设单位的沟通更是项目管理工作的重中之重。项目经理和每位项目管理师都应足够重视学习和参与，不断提高自己的沟通水平和沟通能力。                                                2013年11月 

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